ԲՍԿ-ի (ESG) կառավարում․ Գործնական ուղեցույց Տնօրենների և Գլխավոր տնօրենների (CEO) համար

Արսեն Նազարյան

«Nexia Armenia», EFPA ESG խորհրդատու, AIoD Խորհրդի անդամ

Վերջին 4–5 տարիների ընթացքում (այն, ինչ շատերս համարում ենք հետհամավարակային կյանք), ԲՍԿ (Բնապահպանական, Սոցիալական և Կառավարչական / ESG) հարցերը կորպորատիվ կյանքի երկրորդական պլանից տեղափոխվել են հենց առանցքային կենտրոն։ Անգամ Հայաստանի նման փոքր, զարգացող տնտեսությունում այս փոփոխությունն արդեն տեղի է ունենում։

Միջազգային վարկատուները, տեղական բանկերը, առևտրային գործընկերներն ու ներդրողներն արդեն տալիս են հարցեր, որոնց Խորհուրդներն ու Գլխավոր տնօրենները (CEO) պետք է կարողանան պատասխանել։ Այս ուղեցույցը մեր համեստ փորձն է՝ կիսվելու ԲՍԿ կառավարման վերաբերյալ որոշ գաղափարներով հայաստանյան համատեքստում։

ԱՌԱՆՑՔԱՅԻՆ ՄԻՏՔԸ․ ԲՍԿ-ն ԱՎԵԼԻ ՊԱՐԶ Է, ՔԱՆ ԿԱՐԾՈՒՄ ԵՔ։

ԲՍԿ-ն ինքնին բարդ չէ (եթե թույլ չտաք, որ խորհրդատուները կամ մասնագիտական ժարգոնն այն բարդացնեն)։ Առնվազն առաջին վերլուծությունն ու հաշվետվությունը չպետք է բարդ լինեն։ ԲՍԿ-ն պատասխանատու և դիմակայուն բիզնես վարելու մասին է։ Կազմակերպությունների մեծ մասը դժվարանում է ոչ թե այն պատճառով, որ համակարգն է բարդ, այլ որովհետև չափից ավելի են բարդացնում դրա նպատակը։ Խնդրում ենք պահպանել պարզությունը, գործնականությունը և ռազմավարական ուղղվածությունը, և այն լավ կծառայի ձեզ։

1. Խորհրդի դերը․ Վերահսկողություն, այլ ոչ թե օպերատիվ կառավարում

ԲՍԿ արդյունավետ կառավարումը (governance) չի նշանակում, որ խորհուրդները պետք է ղեկավարեն կայունության ամենօրյա ծրագրերը։ ԲՍԿ կառավարման գործում Խորհրդի դերը վերահսկողությունն է, ուղղորդումն ու հաշվետվողականության ապահովումը (չափանիշների սահմանումը և ղեկավարությունից դրանց իրականացում պահանջելը)։

1.1 Արժեքային մոտեցման սահմանումը (Setting the Tone)

Ամեն ինչ սկսվում է նրանից, թե որքանով է հստակ, թե ինչու է ԲՍԿ-ն կարևոր հենց ձեր ընկերության համար։ Այն Խորհուրդը, որը ԲՍԿ-ին մոտենում է որպես «ձևական պահանջի» (tick-box), ձևական մշակույթ է ձևավորելու ամբողջ կազմակերպությունում։ Խորհուրդները պետք է կարողանան հստակ ձևակերպել, թե ինչպես է կայունությունը կապված երկարաժամկետ ռազմավարության հետ։ Կան 3 առանցքային հարցեր, որոնց յուրաքանչյուր խորհուրդ պետք է կարողանա պատասխանել․

• Դիմակայունություն․ Ինչպե՞ս են ԲՍԿ գործոններն ազդում առաջիկա 5–10 տարիներին աճելու և գործելու մեր կարողության վրա։

• Էականություն (Materiality)․ Բնապահպանական կամ սոցիալական որ՞ խնդիրներն են մեծ ռիսկեր և հնարավորություններ պարունակում հենց մեր բիզնեսի համար։

• Ազնվություն (Integrity)․ Արդյո՞ք մեր հռչակած արժեքները կարող են ուղղորդել կորպորատիվ որոշումները, երբ ի հայտ են գալիս բարդ ընտրություններ (trade-offs):

1.2 ԲՍԿ-ի ինտեգրումը ռազմավարության մեջ

ԲՍԿ-ն պետք է ի սկզբանե ձևավորի ռազմավարությունը, ինչը հիմնականում ենթադրում է․

• Կլիմայական փոփոխությունների, ռեսուրսների և սոցիալական միտումների հաշվի առնում երկարաժամկետ բիզնես ծրագրերը հաստատելիս։

• ԲՍԿ տեսանկյունից դիտարկում՝ նախքան խոշոր բիզնես որոշումների գնահատումը (ներդրումներ, ձեռքբերումներ, նոր շուկաներ մուտք գործելը և այլն)։

• Այն ուղիների բացահայտում, որոնցով կորպորատիվ կայունությունը կարող է ստեղծել մրցակցային առավելություն կամ հասույթի նոր աղբյուրներ։

1.3 Կառավարման կառուցվածքներ և հաշվետվողականություն

Խորհուրդները պետք է ապահովեն ԲՍԿ վերահսկողության հստակ ներքին համակարգ։

Վերջին 2-3 տարիների ընթացքում Հայաստանի մի շարք առաջատար կազմակերպություններ (օրինակ՝ ԶԱՊԿ-ը և առևտրային բանկերը) ինտեգրել են ԲՍԿ-ն իրենց Խորհրդի մակարդակի վերահսկողության մեջ, թեև նրանց կառուցվածքները տարբերվում են։

Կարևորն այն է, որ որևէ մեկը պատասխանատու լինի, և ԲՍԿ ցուցանիշները պարբերաբար վերանայվեն Խորհրդի կողմից։ Ինչպե՞ս դա անել․

• Վերահսկողության պատվիրակում գործող հանձնաժողովներին (Աուդիտի կամ Ռիսկերի)։

• Առանձին, հատուկ հանձնաժողովի ստեղծում՝ կազմակերպության հասունացմանը զուգընթաց։

• Ղեկավարության պատասխանատվությունների հստակ սահմանում և վերադասին հաղորդման (escalation) ուղիների ձևավորում։

ՀԱՅԿԱԿԱՆ ԻՐԱՎԱԿԱՆ ՀԱՄԱՏԵՔՍՏ․ ՖԻԴՈՒՑԻԱՐ (ՎՍՏԱՀՈՐԴԱՅԻՆ) ՊԱՐՏԱԿԱՆՈՒԹՅՈՒՆ

Կորպորատիվ կառավարման 2024 թ․ կանոնագիրքը ներդրել է կարևոր պահանջ․ ընկերություններից այժմ պահանջվում է հրապարակել իրենց կայունության հաշվետվությունը՝ որպես տարեկան հաշվետվության անբաժանելի մաս։ ԲՍԿ կառավարումն այլևս առանձին «կամավոր» պարտավորություն չէ․ այն ՀՀ օրենսդրությամբ սահմանված ձեր «Բարեխղճության պարտականության» (Duty of Care) և «Հավատարմության պարտականության» (Duty of Loyalty) ժամանակակից ընդլայնումն է։

2. Ռիսկերի վերահսկողություն և ներքին հսկողություն

ԲՍԿ ցանկացած ռիսկ (լինի դա բնապահպանական պատահար, աշխատանվտանգության ձախողում, թե կոռուպցիոն մեղադրանք) կարող է օրերի ընթացքում վերածվել ճգնաժամի։ Ուստի Խորհուրդները պետք է ապահովեն, որ ԲՍԿ ռիսկերը․

• Բացահայտվեն ռիսկերի համակարգված գնահատման միջոցով (առնվազն տարեկան մեկ անգամ)։

• Ինտեգրվեն ընկերության Կազմակերպչական ռիսկերի կառավարման (ERM) համակարգում։

• Ամրապնդվեն ներքին հսկողության, հստակ քաղաքականությունների և ազդարարման (whistleblowing) գործող механизմների միջոցով։

3. Ցուցանիշներ, թիրախներ և ղեկավարության խրախուսում

Խորհուրդները պետք է ղեկավարությունից պահանջեն սահմանել ԲՍԿ հստակ ցուցանիշներ, որոնք․

• Վերաբերում են ընկերության փաստացի գործունեությանը և էական ռիսկերին։

• Հետևողական են ժամանակի ընթացքում, որպեսզի առաջընթացը հնարավոր լինի իմաստալից կերպով չափել։

• Կապված են ռազմավարական առաջնահերթությունների հետ, այլ ոչ թե ընտրված են ձևականության համար։

Միջազգային լավ փորձը խորհուրդ է տալիս ղեկավարության վարձատրությունը կապել ԲՍԿ ցուցանիշների հետ (օրինակ՝ անվտանգության ցուցանիշներ, արտանետումների կրճատում և աշխատակիցների հոսունություն)։ Սա հստակ ուղերձ է, որ ԲՍԿ-ն և կորպորատիվ կայունությունը բիզնեսի հաջողության գնահատման բաղկացուցիչ մասն են։

4. ԲՍԿ հաշվետվողականություն․ Վերահսկողություն՝ առանց միկրոկառավարման

Կորպորատիվ կառավարման 2024 թ․ կանոնագրքի համաձայն՝ ԲՍԿ տվյալներն այլևս «առանձին» PR ջանք չեն։ Եվ քանի որ դրանք պետք է լինեն Տարեկան հաշվետվության մաս, Խորհուրդներն ունեն վերահսկողական կարևոր պատասխանատվություն․

• Ճշգրտություն․ Ապահովել, որ հրապարակումները լինեն ճշգրիտ և համահունչ ֆինանսական հաշվետվություններին։

• Ենթադրություններ․ Հասկանալ ներկայացված ԲՍԿ ցուցանիշների հիմքում ընկած հիմնական ենթադրությունները։

• «Կանաչապատման» (Greenwashing) կանխում․ Խուսափել չափազանցված կամ ապակողմնորոշիչ հայտարարություններից, որոնք առաջացնում են իրավական և հեղինակության ռիսկեր։

ՀԱՇՎԵՏՎՈՂԱԿԱՆՈՒԹՅԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԵՐ․

Մինչ Հայաստանը շարժվում է դեպի պարտադիր ինտեգրում 2024 թ․ կանոնագրքի միջոցով, ՎԶԵԲ-ից (EBRD) կամ ՄՖԿ-ից (IFC) ֆինանսավորում ստացող ընկերություններից սովորաբար պահանջվում է հաշվետվություն ներկայացնել ԲՍԿ կատարողականի հատուկ ստանդարտներին համապատասխան։ Միջազգային ընդունված համակարգերի (GRI, VSME կամ IFRS S1/S2) վաղ որդեգրումը ամուր և վստահելի հիմք է ապահովում նման բարձր մակարդակի քննարկումների համար։

5. Խորհրդի կարողությունները և մշակույթը

ԲՍԿ արդյունավետ կառավարումը կախված է Խորհրդի հավաքական կարողություններից։ Պարտադիր չէ, որ յուրաքանչյուր տնօրեն լինի ԲՍԿ մասնագետ, սակայն Խորհուրդը պետք է ունենա ԲՍԿ բավարար գրագիտություն՝ ճիշտ հարցեր տալու համար։

• Ներգրավում․ Տնօրենների հավաքագրման և հաջորդայնության պլանավորման ընթացքում ԲՍԿ փորձառությունը դիտարկել որպես չափանիշ։

• Կրթություն․ Պարբերական դասընթացների անցկացում կայունության միտումների և հայաստանյան օրենսդրական զարգացումների վերաբերյալ։

• Բազմազանություն․ Բազմազան տեսակետներ ունեցող Խորհուրդն բնականաբար ավելի լավ է զինված սոցիալական և կառավարչական ռիսկերը բացահայտելու համար, որոնք միատարր Խորհուրդը կարող է վրիպել։

6. ԲՍԿ-ն Հայաստանում․ Մարտահրավերներ և հնարավորություններ

6.1 Մարտահրավերներ

• Կարգավորող համակարգերը դեռ զարգացման փուլում են, և պահանջները տարբեր ոլորտներում կարող են անհամաչափ լինել։

• Ներքին կարողությունները և ԲՍԿ տվյալների/համեմատական վերլուծության (benchmarking) գործիքները հաճախ սահմանափակ են։

• Կարճաժամկետ ֆինանսական ճնշումները կարող են դժվարացնել երկարաժամկետ ԲՍԿ ներդրումների հիմնավորումը։

6.2 Հնարավորություններ

• Արտոնյալ ֆինանսավորում․ ԲՍԿ ամուր կառավարումը ձգում է ՎԶԵԲ-ի (EBRD), ՄՖԿ-ի (IFC) և միջազգային կապիտալի միջոցները՝ ավելի նպաստավոր պայմաններով։

• ՀՀ-ԵՄ Համապարփակ և ընդլայնված գործընկերության համաձայնագիր (CEPA)․ Այս ստանդարտներին համապատասխանեցումն ամրապնդում է Հայաստանի առևտրային դիրքերը։

• ՀՀ Կենտրոնական բանկի մոտեցումները․ ՀՀ ԿԲ-ն սկսել է ինտեգրել կայունությունը ֆինանսական կազմակերպությունների վերահսկողական համակարգում։

7. Հաճախ հանդիպող սխալներ, որոնցից պետք է խուսափել

• ԲՍԿ-ին որպես լոկ համապատասխանության (compliance) վարժության մոտենալը․ Համապատասխանությունը սահմանում է նվազագույն շեմը, այլ ոչ թե առավելագույնը։

• Ամբողջական պատվիրակումը․ ԲՍԿ հաշվետվությունների հաստատումը՝ առանց տվյալները հասկանալու, էական ռիսկ է պարունակում։

• Ցուցանիշների գերբեռնվածությունը․ Կենտրոնացումը «ավելի շատ թվերի, նկարների և տվյալների» վրա՝ «պարզ և ավելի լավ տեղեկատվության» փոխարեն։

• Պասիվ կառավարումը (Reactive Governance)․ Ճգնաժամին կամ ներդրողների դժգոհությանը սպասելը՝ նախքան օրակարգ ձևավորելը։

• Պատասխանատվության արտապատվիրումը (Outsourcing)․ Թույլ տալը, որ խորհրդատուները բիզնեսի պարզ հայեցակարգը վերածեն չափազանց բարդ և անկառավարելի ծրագրի։

• ԲՍԿ-ին որպես լոկ հաշվետվողական վարժության մոտենալը․ Հաշվետվությունը նպատակ չէ, այլ տվյալներ հավաքելու, ճիշտ վերլուծություն անելու և ռազմավարական ճշգրտումներ առաջարկելու գործիք։

8. ԲՍԿ-ն՝ որպես Խորհրդի արդյունավետության փորձաքար

ԲՍԿ կառավարումն ի վերջո փորձաքար է այն բանի, թե որքանով է Խորհուրդը լավ իրականացնում իր հիմնական առաքելությունը՝ ընկերության երկարաժամկետ արժեքի պաշտպանությունն ու ստեղծումը։

Հայկական ընկերությունների համար հրատապությունն ակնհայտ է։ Միջազգային կապիտալը, առևտրային հարաբերությունները և օրենսդրական համապատասխանեցումը կախված են վստահելի կառավարումից (governance):

ԲՍԿ-ն բարդ չէ։ Այն պահանջում է Խորհուրդ, որը ներգրավված է, ազնիվ է ռիսկերի գնահատման հարցում և պատրաստ է կայունությունն ինտեգրել բիզնես որոշումների կայացման գործընթացում։ Այն Խորհուրդները, որոնք անում են սա, ձևավորում են ավելի ուժեղ, առավել շահութաբեր և վստահելի կազմակերպություններ։

2026 թվականի կեսերին, անգամ Հայաստանում, հարցն այլևս այն չէ, թե արդյոք ԲՍԿ-ն տեղ ունի Խորհրդում, թե ոչ։ Հարցն այն է, թե «որքանով է ԲՍԿ-ն արդյունավետորեն կառավարվում Խորհրդի կողմից»։